中國(guó)石化股份有限公司九江分公司、中國(guó)石化集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有限公司九江分公司（以下合并簡(jiǎn)稱為九江石化），其前身為中國(guó)石化集團(tuán)公司九江石油化工總廠。2000年，根據(jù)中國(guó)石化整體重組改制的戰(zhàn)略部署，九江石化總廠的主業(yè)部分（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)）全部劃入上市部分，組建了中國(guó)石油化工股份有限公司九江分公司，存續(xù)部分承續(xù)原總廠名稱，形成了總廠、分公司并存的管理體制。按照中國(guó)石化集團(tuán)公司的要求，在對(duì)存續(xù)資產(chǎn)、人員進(jìn)行大規(guī)模改制分流后，2007年，九江石化總廠剩余非上市部分被轉(zhuǎn)換為中國(guó)石油化工資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有限公司九江分公司。兩個(gè)分公司在產(chǎn)權(quán)、法律、財(cái)務(wù)關(guān)系清晰的基礎(chǔ)上，由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行管理。
      九江石化擁有650萬噸/年原油加工能力、52萬噸/年尿素、30萬噸/年合成氨和10萬噸/年聚丙烯生產(chǎn)能力，共有主要生產(chǎn)裝置20多套及配套公用工程設(shè)施，其中大部分裝置的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平�！敖��！迸葡盗挟a(chǎn)品有30多個(gè)品種、60多個(gè)牌號(hào)。企業(yè)于1997年通過國(guó)家級(jí)計(jì)量檢測(cè)體系認(rèn)證，2002年通過換證審核；1999年通過ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，2003年通過該體系2000版的換證審核；2004年建立了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，并榮獲國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化良好行為企業(yè)“AAAA”最高認(rèn)證。在基礎(chǔ)管理方面，企業(yè)積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
      2008年，為適應(yīng)新時(shí)期、新形勢(shì)的要求，九江石化發(fā)布實(shí)施集約型一體化管理體系，用一套制度文本支持企業(yè)全方位管理，較好地革除了多個(gè)專業(yè)管理體系并存運(yùn)行的諸多弊端，實(shí)現(xiàn)了管理制度和方法的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變了職工的管理理念，強(qiáng)化了制度執(zhí)行力，提升了管理能力，營(yíng)造了“辦事講程序、工作講標(biāo)準(zhǔn)”的氛圍，推動(dòng)了管理上層次上臺(tái)階。
     一、企業(yè)集約型一體化管理體系建立的背景
     九江石化作為中國(guó)石化的一員，具有重視管理的優(yōu)良傳統(tǒng)。在上世紀(jì)90年代始，企業(yè)不僅先后建立了質(zhì)量、計(jì)量、標(biāo)準(zhǔn)化等國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)管理體系，同時(shí)按照中國(guó)石化集團(tuán)公司要求，先后建立了HSE、內(nèi)部控制、“三基”，以及以ERP為核心，以MES、LIMS以及各專業(yè)化系統(tǒng)為支撐的諸多信息系統(tǒng)。通過建立上述制度體系和管理系統(tǒng)，對(duì)于確保企業(yè)合法合規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的接軌，并引進(jìn)一系列先進(jìn)的管理理念、手段和方法，提高專業(yè)管理水平起到了重要的促進(jìn)作用。但是，站在企業(yè)全局看，還存在如下問題，制約著企業(yè)內(nèi)部管理水平的進(jìn)一步提高。
     1、多體系并行運(yùn)作存有弊端
     一是共同要素的交叉重疊，造成管理的重復(fù)和浪費(fèi)，不能實(shí)現(xiàn)資源的合理利用；二是專業(yè)體系注重于某單一專業(yè)目標(biāo)，并由某一專業(yè)處室組織實(shí)施，除專業(yè)主要過程以外的其他管理過程難以在單一專業(yè)處室組織下深入開展。制度上的“群龍戲珠”，使管理工作面臨著許多困惑和難點(diǎn)；三是因?yàn)槟繕?biāo)的單一性，造成相同要素或過程在不同體系中要求深淺不一，容易在某些層面出現(xiàn)“兩張皮”，甚至“多張皮”現(xiàn)象；四是由于體系多，相應(yīng)產(chǎn)生的檢查、審核也多，基層單位疲于應(yīng)付；五是紅頭文件與各體系文件也時(shí)有沖突。
     2、體系與非體系之間也存在管理差異
     在管理實(shí)踐中，非體系內(nèi)單位不同程度地存在憑借經(jīng)驗(yàn)、主觀意志進(jìn)行管理的現(xiàn)象，科學(xué)管理的理念、管理方法廣泛應(yīng)用不夠，企業(yè)規(guī)章制度在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化放也缺乏相對(duì)的整體統(tǒng)一
針對(duì)上述問題，2006年底，九江石化提出了全面整合管理體系的設(shè)想；2007年6月，正式啟動(dòng)集約型一體化管理體系整合工作，積極開展探索，建立運(yùn)行一個(gè)能化繁為簡(jiǎn)、整合優(yōu)化、高度集約、全方位涵蓋企業(yè)各方面工作的管理體系。
      二、企業(yè)集約型一體化管理體系的內(nèi)涵
      集約型一體化管理體系，融合了6個(gè)方面的國(guó)家體系標(biāo)準(zhǔn)（質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理、危險(xiǎn)品化學(xué)品從業(yè)單位安全標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范、測(cè)量管理、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系）、4個(gè)中國(guó)石化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（包括HSE、內(nèi)控、三基、以ERP為核心的IT控制）以及其他專業(yè)管理和企業(yè)黨群工作要求，覆蓋了企業(yè)全方位的管理。
      集約型一體化管理體系的內(nèi)涵是：以控制論、系統(tǒng)論、信息論管理理論為指導(dǎo)，全面吸收和廣泛應(yīng)用ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)管理理念、管理原則和管理方法，在充分識(shí)別生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理適用法律法規(guī)、技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)及其他要求、分析比較包括企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系等在內(nèi)的不同體系標(biāo)準(zhǔn)特點(diǎn)、確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理過程和相互作用、優(yōu)化配置管理資源的基礎(chǔ)上，通過吸收整合、總結(jié)提煉、豐富擴(kuò)展，形成以過程為基礎(chǔ)的、具有九江石化特色的管理體系，并以文本化形式予以體現(xiàn)，用以規(guī)定和指導(dǎo)過程和體系的實(shí)施、保持和持續(xù)改進(jìn)。該體系覆蓋了包含黨群系統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理各個(gè)方面，用一套制度支持全方位管理，做到了“橫向到邊、縱向到底”，既能滿足多個(gè)認(rèn)證體系標(biāo)準(zhǔn)要求，又能促進(jìn)各項(xiàng)管理職能有機(jī)融合，形成集合協(xié)同優(yōu)勢(shì)，有利于提高內(nèi)部整體管理的效率和效果。
      建立、實(shí)施該體系使企業(yè)既廣泛采用了當(dāng)今國(guó)際通用的、公認(rèn)的管理理念、原則、方法和技能，在企業(yè)管理方面逐步與國(guó)際要求接軌，又承繼了原有行之有效的管理經(jīng)驗(yàn)；并隨著體系的持續(xù)改進(jìn)，在企業(yè)逐步形成相對(duì)統(tǒng)一的管理理念、思想、方法和具有自身特色的管理文化，為企業(yè)全面提升競(jìng)爭(zhēng)能力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、承擔(dān)應(yīng)盡的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
      三、建立運(yùn)行企業(yè)集約型一體化管理體系的主要做法
    （一）明確整合目標(biāo)，搭建體系框架
      1、明確體系整合目標(biāo)計(jì)劃，確立整合的方向
    2007年6月，九江石化啟動(dòng)了集約型一體化管理體系的整合工作。在體系整合思路方面，公司從控制論、系統(tǒng)論和  管理學(xué)的角度出發(fā)，規(guī)劃設(shè)計(jì)了整合的原則及思路。一是正確把握企業(yè)自身作為國(guó)有控股企業(yè)的定位，即以市場(chǎng)為導(dǎo)向，追求企業(yè)價(jià)值的最大化，承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任，由此全面確定企業(yè)相關(guān)方的需求和期望，并把持續(xù)滿足企業(yè)相關(guān)方的需求和期望作為體系整合的目標(biāo)。其中，近期目標(biāo)是：建立并實(shí)施高度集約的一體化管理體系，實(shí)現(xiàn)制度文本的增值，促進(jìn)職工管理理念、方法的更新，優(yōu)化資源配置，提高管理效率；長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是：形成具有九江石化特色的管理模式，依法治企，持續(xù)改進(jìn)，爭(zhēng)創(chuàng)最佳管理秩序，實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益。二是辯證地看待企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)存在的必要性及相互關(guān)系、相互作用，確定體系整合范圍應(yīng)是全方位的，應(yīng)涵蓋質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、測(cè)量以及黨群工作、構(gòu)建和諧、維護(hù)穩(wěn)定和治安保衛(wèi)等在內(nèi)的企業(yè)各個(gè)方面，并具有容納新增專業(yè)體系標(biāo)準(zhǔn)的開放性。三是重視人在管理工作中的中心地位，合理分工。明晰授權(quán)，努力做到事事有人管，人人有事管，各司其職，各盡其責(zé)。四是充分考慮技術(shù)在企業(yè)生存、發(fā)展中的基礎(chǔ)作用，體系文件不僅包括管理性文件，還應(yīng)包括技術(shù)性文件，以及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)上述思路和目標(biāo)，公司制定了總體整合工作計(jì)劃和準(zhǔn)備、培訓(xùn)、策劃、文件編寫、運(yùn)行、審核、改進(jìn)等7個(gè)階段計(jì)劃，明確了各階段的具體目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任，確保了整合工作有序開展。
      2、明確體系整合依據(jù)與模式，確立整合體系框架
      經(jīng)過反復(fù)討論和比較，公司確定以融入在企業(yè)質(zhì)量管理中實(shí)行多年、接受認(rèn)同度高的ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的管理思想、原則、方法為體系整合的基本要求，確定以融合性好、擴(kuò)展性強(qiáng)的GB/T19001模式為體系的基本模式，充分吸收企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系整體性好、覆蓋面廣的特點(diǎn)，建立體系并使之文件化；并在整合管理性文件的同時(shí)，整合技術(shù)性文件和工作標(biāo)準(zhǔn)；將管理性文件、技術(shù)性文件和工作標(biāo)準(zhǔn)作為支撐體系四大過程運(yùn)作的基礎(chǔ)。在對(duì)比有關(guān)專業(yè)體系標(biāo)準(zhǔn)條款或制度核心要求的基礎(chǔ)上，按照“共性兼容（合并）、個(gè)性互補(bǔ)（獨(dú)立）”的方法，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能、各項(xiàng)管理活動(dòng)在體系中的角色和位置，搭建適宜的體系框架。

     (二)通過拓展改進(jìn)，豐富體系內(nèi)涵
      1、有機(jī)融合，拓展體系廣度
      把黨群、財(cái)務(wù)、審計(jì)、治安保衛(wèi)等不可或缺的管理活動(dòng)，一并融入一體化管理體系，拓展體系的廣度，做到“縱向到底，橫向到邊”。如，將黨群工作過程作為管理過程的重要組成部分之一，明確將黨群工作過程定位于“貫徹黨的路線、方針、政策，開展思想政治工作，對(duì)行政任務(wù)的完成提供人力資源的保證和進(jìn)行監(jiān)督。”針對(duì)黨群工作定性多、定量少，軟指標(biāo)多、硬指標(biāo)少等現(xiàn)狀，創(chuàng)造性地開展工作，重點(diǎn)在“融合”上下功夫。實(shí)行目標(biāo)管理，細(xì)化、量化黨群工作；實(shí)行過程管理，規(guī)范了黨組織建設(shè)、宣傳思想工作、紀(jì)檢監(jiān)察工作、工會(huì)工作等一系列管理程序；建立黨群工作有效性考核評(píng)價(jià)機(jī)制，進(jìn)行PDCA閉環(huán)管理，做到有計(jì)劃、有實(shí)施、有檢查和持續(xù)改進(jìn)，解決了黨群工作與行政工作“兩張皮”現(xiàn)象，做到“虛功實(shí)做”、“由柔變剛”，有效地提升了企業(yè)黨組織的地位與作用。
      2、通過提升，增加體系深度
      從持續(xù)滿足新的法律法規(guī)及其他要求，不斷提高管理效率出發(fā)，完善相關(guān)管理流程，增加體系的深度。針對(duì)原HSE體系中，對(duì)承包商管理局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，且由安全環(huán)保部門牽頭，管理松散，效果有限的問題，公司完善了承包商管理程序等，將所有承包商納入管理對(duì)象，拓寬了管理范圍；確定監(jiān)察部門為承包商管理的總牽頭單位和其他具體責(zé)任單位，實(shí)現(xiàn)了集中有序管理；對(duì)承包商的準(zhǔn)入、選擇、培訓(xùn)、監(jiān)督、履約考核等環(huán)節(jié)全面進(jìn)行控制，延長(zhǎng)了控制鏈；在注重于質(zhì)量、進(jìn)度和財(cái)務(wù)控制的同時(shí)，關(guān)注安全、環(huán)保、廉政、治安等所有相關(guān)內(nèi)容，提高了管理要求。針對(duì)計(jì)量檢測(cè)體系局限于計(jì)量設(shè)備，且對(duì)內(nèi)部數(shù)據(jù)質(zhì)量關(guān)注度不高的問題，公司依據(jù)《GB/T 19022- 2003  測(cè)量管理體系  測(cè)量過程和測(cè)量設(shè)備的要求（idt ISO10012:2003)》和《JJF 1112-2003  計(jì)量檢測(cè)體系確認(rèn)規(guī)范》的要求，在清理識(shí)別所有測(cè)量設(shè)備和過程的基礎(chǔ)上，按照重要程度和資源條件，確定用于貿(mào)易結(jié)算、環(huán)境及職業(yè)健康安全監(jiān)測(cè)、重要的質(zhì)量分析和重要的能源檢測(cè)等方面的測(cè)量過程為關(guān)鍵的測(cè)量過程。針對(duì)每個(gè)具體的關(guān)鍵測(cè)量過程，用文件的形式進(jìn)一步規(guī)范了人、機(jī)、料、法、環(huán)等5個(gè)方面的要求，提升了測(cè)量工作要求，從而為提高整體測(cè)量數(shù)據(jù)質(zhì)量，增進(jìn)相關(guān)方的滿意度打下了基礎(chǔ)。
      （三）開展全員培訓(xùn)，提高能力意識(shí)
      1、以更新理念為切入點(diǎn)，提高全員對(duì)整合的認(rèn)識(shí)
      體系整合過程不僅是制度文本整合的增值過程，更是職工理念的更新、提升過程。公司利用媒體、會(huì)議、培訓(xùn)班、文件等形式，廣泛開展了培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋過程方法、管理的系統(tǒng)方法、持續(xù)改進(jìn)、基于事實(shí)的決策方法、風(fēng)險(xiǎn)控制等，普及科學(xué)管理知識(shí)，強(qiáng)化了科學(xué)管理的理念；進(jìn)行了質(zhì)量、內(nèi)部控制、環(huán)境、職業(yè)健康安全、測(cè)量等10個(gè)專業(yè)體系標(biāo)準(zhǔn)的宣貫，加深了對(duì)專業(yè)管理要求的理解；公司組織決策層、直屬單位黨政主要領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干為對(duì)象的管理體系意識(shí)培訓(xùn)，加強(qiáng)了形勢(shì)任務(wù)的教育。通過上述系列培訓(xùn)，提高了干部職工對(duì)體系整合必要性和重要意義的認(rèn)識(shí)，奠定了體系整合的思想基礎(chǔ)。
      2、以分類施教為著力點(diǎn)，提高相關(guān)人員的整合能力
      公司層面先后開展了過程識(shí)別、法律法規(guī)及其他要求識(shí)別與合規(guī)性評(píng)價(jià)、危險(xiǎn)源辯識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、環(huán)境因素識(shí)別與環(huán)境影響評(píng)價(jià)、測(cè)量過程識(shí)別與不確定度評(píng)定、文件編寫、文件管理系統(tǒng)操作等專題培訓(xùn)；舉辦了程序文件編寫單位主要負(fù)責(zé)人為授課人，各單位黨政主要領(lǐng)導(dǎo)為授課對(duì)象的程序文件培訓(xùn)；舉辦了以檢查評(píng)價(jià)人員為對(duì)象的內(nèi)審員培訓(xùn)等。各專業(yè)部門組織了以專業(yè)管理人員為對(duì)象、以法律法規(guī)、上級(jí)其他要求和程序文件及配套作業(yè)文件為內(nèi)容的培訓(xùn)。各單位組織了以所屬職工為對(duì)象，以崗位工作標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)重要制度為內(nèi)容的培訓(xùn)。3個(gè)層次、11個(gè)類別的專業(yè)培訓(xùn)，先后共培訓(xùn)了5500余人次，提高了人員的能力意識(shí)，奠定了體系整合運(yùn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)。
      （四）穩(wěn)步推進(jìn)實(shí)施，實(shí)現(xiàn)整合增值
       1、實(shí)施初始評(píng)價(jià)，摸清整合家底
      公司按照新納入體系的環(huán)境、職業(yè)健康安全等體系標(biāo)準(zhǔn)要求，先后組織開展了“四個(gè)識(shí)別、三個(gè)評(píng)價(jià)和三個(gè)清理”工作，即過程識(shí)別，法律法規(guī)和其他要求的識(shí)別及評(píng)價(jià)，環(huán)境因素識(shí)別和影響評(píng)價(jià)，危險(xiǎn)源識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，文件清理、記錄清理和職責(zé)清理等工作。通過系統(tǒng)的清理識(shí)別，摸清體系整合的“家底”，為后續(xù)體系整合工作的展開打下基礎(chǔ)。
      2、梳理管理流程，調(diào)整機(jī)構(gòu)職責(zé)
      重新梳理企業(yè)所有管理流程及相關(guān)的管理性文件、工作標(biāo)準(zhǔn)，以價(jià)值創(chuàng)造、管理增值、改善短板為導(dǎo)向，對(duì)機(jī)構(gòu)、職責(zé)以及人員進(jìn)行適度的調(diào)整，以確保整合后的流程、調(diào)整后的人員適應(yīng)新的管理體系要求。如，針對(duì)固定資產(chǎn)投資管理各環(huán)節(jié)各管一段，投資總額控制難以把握的問題，公司通過明確歸口管理職能，健全投資控制、考核制度等手段，以促進(jìn)投資控制機(jī)制的有效形成。整合中，公司調(diào)整了9個(gè)方面，共計(jì)32項(xiàng)職能。
      3、編審體系文件，固化整合成果
      流程優(yōu)化必須通過體系文件的逐層固化，才能變成最終的實(shí)施指南，因此，公司按照“統(tǒng)一、簡(jiǎn)化、協(xié)調(diào)、優(yōu)化、創(chuàng)新”的原則將整合成果固化，文件由過去純文字表述，轉(zhuǎn)變?yōu)槲淖趾土鞒虉D相結(jié)合的表述形式，以增強(qiáng)文件的可讀性；強(qiáng)制要求文件必須體現(xiàn)PDCA循環(huán)和5W1H的管理方法，以提高文件質(zhì)量，奠定過程管理、精細(xì)化管理的基礎(chǔ)；體系文件不僅按屬性劃分為管理性文件、技術(shù)性文件和工作標(biāo)準(zhǔn)，按其內(nèi)在聯(lián)系整合成一個(gè)科學(xué)的有機(jī)整體，發(fā)揮提綱挈領(lǐng)作用，還按層次劃分為“手冊(cè)—程序文件—作業(yè)文件—記錄”，以確立文件間的指導(dǎo)關(guān)系；針對(duì)產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注識(shí)別并滿足顧客需求，內(nèi)部控制重點(diǎn)關(guān)注顧客信用、價(jià)格管理、發(fā)貨控制、貨款回收等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，HSE重點(diǎn)關(guān)注發(fā)運(yùn)環(huán)節(jié)安全風(fēng)險(xiǎn)等，我們將其整合在一個(gè)文件之中，以減少文件數(shù)量，豐富文件的內(nèi)涵。
      4 、構(gòu)件信息平臺(tái)，文件電子化管理
      根據(jù)管理體系整合必須通過文件來體現(xiàn)的特點(diǎn)，九江石化策劃建立體系文件信息管理平臺(tái)，對(duì)體系涉及到全部文件（含外來文件）實(shí)現(xiàn)電子化管理，建立一個(gè)內(nèi)涵豐富、自動(dòng)化程度高的內(nèi)部管理資料庫，即通過對(duì)文件從起草、審核、批準(zhǔn)、發(fā)布、傳閱、作廢和保留全過程的電子化管理，提高文件管理的效率，解決手工管理文件容易出現(xiàn)的紙張上的不必要浪費(fèi)，體現(xiàn)節(jié)約環(huán)保的理念；通過對(duì)法律法規(guī)及其他要求識(shí)別與評(píng)價(jià)的電子化管理，方便適用法規(guī)及其他要求的檢索和查閱；通過運(yùn)行表單管理功能，提高表格性文件（空白記錄表格）的規(guī)范化水平。
     （五）完善考核舉措，強(qiáng)化約束能力
      1、統(tǒng)一檢查標(biāo)準(zhǔn)和形式，實(shí)現(xiàn)檢查考核的公平
      九江石化根據(jù)基層單位和職能部門的不同特點(diǎn)，建立了檢查評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一了各類檢查結(jié)果的考核要求，基本解決了基層單位檢查評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)繁雜、職能部門檢查標(biāo)準(zhǔn)缺乏的問題。為解決檢查頻次過多，基層單位疲于應(yīng)付的問題，公司在提高檢查人員素質(zhì)和專業(yè)勝任能力的前提下，逐步實(shí)行內(nèi)部審核、崗檢、“三基”、內(nèi)控以及其他一體化性檢查評(píng)價(jià)活動(dòng)的一體化。實(shí)現(xiàn)檢查結(jié)果互認(rèn)，不再“各敲各的鑼，各唱各的調(diào)”，既減少了重復(fù)檢查，又減輕了基層負(fù)擔(dān)。
      2、完善考核手段，強(qiáng)化制度約束力
      公司強(qiáng)化了對(duì)機(jī)關(guān)處室的考核，建立了基層單位參與檢查評(píng)價(jià)的機(jī)制，開展了“機(jī)關(guān)滿意處室”評(píng)價(jià)，做到“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合。改進(jìn)了對(duì)基層單位的考核措施，在裝置運(yùn)行和安全生產(chǎn)管理考核上，推行累加計(jì)分獎(jiǎng)勵(lì)辦法；在安全生產(chǎn)管理上，各單位從零開始，在無事故狀態(tài)下，按月累加計(jì)分，按分值予以獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)生一次事故，則該單位安全分值歸零，重新開始計(jì)分。加大單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)力度，向重點(diǎn)工作、中心任務(wù)、突出業(yè)績(jī)方面傾斜，做到“獎(jiǎng)在關(guān)鍵處，罰在關(guān)口上”。針對(duì)制度文本與實(shí)際執(zhí)行在局部層面存在一定的“脫節(jié)”現(xiàn)象，我們?cè)诩訌?qiáng)制度宣貫培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲考核。2008年，我們先后對(duì)違反分公司《禁煙區(qū)禁煙管理規(guī)定》的8名干部和職工分別作出了免職或下崗處理。通過嚴(yán)格考核，強(qiáng)化了制度約束力。
      四、集約型一體化管理體系創(chuàng)建效果
      1、實(shí)現(xiàn)了管理體系全面整合從理論研討到成功實(shí)踐的新跨越
      自上世紀(jì)90年代質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)引入我國(guó)并取得成功以來，立足于滿足某項(xiàng)專業(yè)管理要求的專業(yè)體系建設(shè)與認(rèn)證范圍越來越廣，專業(yè)管理體系越建越多，多個(gè)專業(yè)管理體系并行運(yùn)作所產(chǎn)生的弊端日益顯現(xiàn)。ISO也對(duì)此高度重視，提出了“一個(gè)組織的若干個(gè)管理體系，可以與質(zhì)量管理整合成一個(gè)使用通用要素的管理體系。這將有利于策劃、資源配置、確定互補(bǔ)的目標(biāo)以及評(píng)價(jià)組織的整體有效性”的觀點(diǎn)。目前，眾多管理專家和企業(yè)就體系整合進(jìn)行了廣泛的討論和實(shí)踐，但討論和實(shí)踐的對(duì)象基本局限在質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三個(gè)體系的整合上。九江石化大膽地將6個(gè)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、4個(gè)中國(guó)石化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及其他專業(yè)管理和黨群工作等企業(yè)內(nèi)部管理的全部要求有機(jī)整合到一個(gè)體系之中，并成功運(yùn)作，是管理體系全面整合上的新的跨越，為石化企業(yè)開展管理體系全面整合，取得了寶貴的成功經(jīng)驗(yàn)。
      2、更新了干部職工的管理理念和工作思路
      九江石化體系整合提出了建立運(yùn)行管理體系運(yùn)行的目的，是獲得顧客及員工、所有者（或投資者）及管理代表、供方和合作者、社會(huì)（含地方政府、社區(qū)及周邊居民）滿意，由此獲得企業(yè)更大生存和發(fā)展空間的觀點(diǎn)。通過持續(xù)的宣貫和實(shí)踐，全體干部職工，尤其是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部管理理念和工作思路發(fā)生了根本的變化，“顧客至上、優(yōu)質(zhì)高效、污染預(yù)防、保障安全、遵規(guī)守法、求實(shí)創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)、和諧發(fā)展”方針和科學(xué)管理的思想、方法已深入人心，并運(yùn)用具體工作實(shí)踐之中，在企業(yè)初步形成相對(duì)統(tǒng)一的管理理念、思想和方法。將黨群工作融入一體化管理體系，不但使行政工作有了依靠，黨群工作有了抓手，不再是過去所謂的“廠長(zhǎng)抓生產(chǎn)，書記抓思想”，企業(yè)呈現(xiàn)出和諧發(fā)展的新局面，而且進(jìn)一步促進(jìn)了黨群工作的科學(xué)化管理水平。
      3、解決了整合前企業(yè)運(yùn)作中的諸多困擾
      九江石化通過建立運(yùn)行集約型一體化管理體系，實(shí)現(xiàn)了管理資源的優(yōu)化配置，用一套統(tǒng)一的制度文本支持了全方位管理，不僅解決了多體系并行運(yùn)作中存在的“群龍戲珠”、“多張皮”、基層單位疲于應(yīng)付問題，而且使公司一體化管理部門和專業(yè)管理部門各自的優(yōu)勢(shì)得到充分的發(fā)揮：專業(yè)管理有了深度，逐步提高了持續(xù)滿足各項(xiàng)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的能力，綜合管理有了廣度，具有精簡(jiǎn)優(yōu)化、提高體系整體運(yùn)行效率的能力；不僅強(qiáng)化了內(nèi)部的管理和資源的充分利用，而且對(duì)承包商、供應(yīng)商等利益相關(guān)方的管理內(nèi)容和要求更廣泛、更全面、更嚴(yán)格、更具體，合作基礎(chǔ)更穩(wěn)固，和諧共贏機(jī)制更健全。
      4、提高了管理的效率和效果
      九江石化通過建立運(yùn)行集約型一體化管理體系，提高了管理的效率和效果。公司各月經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核情況表明，2008年1-9月份與2008年10月份-2009年4月份相比，運(yùn)行管理體系后月平均不符合次數(shù)比體系整合前下降了26.8%（見表1），各直屬單位管理有了明顯改進(jìn)。今年1-4月份，九江石化主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況也均好于上年同期（見表2）。