在青海高原一年中最美好的季節(jié)里，能夠與大家相聚在美麗的夏都——西寧，參加此次研討會(huì)，并代表青海油田天然氣開發(fā)公司進(jìn)行工作交流，我深感榮幸。首先，受公司委托，我謹(jǐn)向北京三星九千認(rèn)證中心對(duì)我公司工作的關(guān)心與支持，以及提供這樣一個(gè)與各位專家老師交流學(xué)習(xí)的寶貴機(jī)會(huì)表示衷心的感謝！
一、會(huì)診把脈提高認(rèn)識(shí)，體系建設(shè)順利啟動(dòng)
按照中國石油天然氣集團(tuán)公司“全面啟動(dòng)基礎(chǔ)管理建設(shè)工程”和青海油田“全面建設(shè)千萬噸級(jí)高原油氣田”的總體要求，我們立足氣田生產(chǎn)實(shí)際，著眼氣田發(fā)展目標(biāo)，在開展學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀和推動(dòng)管理創(chuàng)新的大背景下，于2011年2月22日啟動(dòng)了一體化管理體系整合建設(shè)項(xiàng)目，創(chuàng)新價(jià)值理念，形成特色管理，并把該項(xiàng)目作為推動(dòng)氣田科學(xué)發(fā)展上水平的“動(dòng)力”工程。
1、客觀認(rèn)識(shí)運(yùn)行現(xiàn)狀，增強(qiáng)體系建設(shè)的自覺性
為了科學(xué)認(rèn)識(shí)公司管理體系運(yùn)行現(xiàn)狀，我們通過交流訪談、查看文件、深入現(xiàn)場(chǎng)等形式，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、技術(shù)人員、操作服務(wù)人員進(jìn)行了走訪調(diào)研。公司于2000年建立了質(zhì)量管理體系，2005年開始相繼建立了QHSE管理體系、內(nèi)部控制體系和ERP等信息化管理系統(tǒng)，并與其他專業(yè)管理并軌運(yùn)行。通過對(duì)運(yùn)行現(xiàn)狀的分析，當(dāng)時(shí)建立的QHSE管理體系已變成專業(yè)認(rèn)證審核的工具，體系文件已不適用，員工的實(shí)際工作與文件要求脫節(jié)，并未達(dá)到專業(yè)管理的深度和綜合管理的廣度，形成了事實(shí)上的“兩張皮”；內(nèi)控體系運(yùn)行上，由于對(duì)體系認(rèn)識(shí)不清，內(nèi)控要素未能與實(shí)際工作相融合，造成風(fēng)險(xiǎn)控制懸空；各類信息系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，不能做到資源共享，導(dǎo)致數(shù)據(jù)混亂，無法統(tǒng)一；黨群工作與企業(yè)文化游離體系之外，不能充分發(fā)揮思想軟實(shí)力提升管理硬水平的應(yīng)有作用。由此造成現(xiàn)行的部門職能、崗位職責(zé)與業(yè)務(wù)流程未能有效銜接，橫向關(guān)聯(lián)部門職責(zé)接口不清、交叉重疊，推委扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重�？傊�，就是多個(gè)體系并存、制度重復(fù)建設(shè)、體系更新滯后、文件執(zhí)行不力、基層負(fù)擔(dān)沉重、管理效率低下。在此狀況下，實(shí)施一體化管理體系整合建設(shè)項(xiàng)目，是我們對(duì)“多標(biāo)全面整合”的有益嘗試，也是體系整合建設(shè)重要思想由自發(fā)到自覺的根本轉(zhuǎn)變。
2、科學(xué)提煉核心理念，增強(qiáng)體系整合的融合性
在充分認(rèn)識(shí)體系運(yùn)行現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，我們對(duì)原來并存的各項(xiàng)子體系和將要納入的其他管理體系進(jìn)行了全面學(xué)習(xí)和認(rèn)真研究，系統(tǒng)總結(jié)并提煉了各體系的核心理念，深入分析了各體系之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。例如，HSE體系和內(nèi)控體系從表面上看是兩個(gè)相互獨(dú)立的體系，但通過仔細(xì)分析，這兩個(gè)體系具有共通的核心理念——風(fēng)險(xiǎn)管理。結(jié)合GB/T 24353－2009《風(fēng)險(xiǎn)管理 原則與實(shí)施指南》，企業(yè)存在的各類風(fēng)險(xiǎn)（HSE風(fēng)險(xiǎn)或內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)），其管理過程都是相同的。即：確定風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)—開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)—進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析—制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施—監(jiān)督檢查風(fēng)險(xiǎn)控制的執(zhí)行情況，持續(xù)提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作。在對(duì)各大體系充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，提煉出共通的管理理念，總結(jié)出共同的管理過程，為體系建設(shè)找到了切入點(diǎn)，增強(qiáng)了體系的融合性。
3、合理搭建體系架構(gòu)，增強(qiáng)體系建設(shè)的系統(tǒng)性
多體系并軌運(yùn)行，找準(zhǔn)整合基礎(chǔ)尤為關(guān)鍵。回顧管理體系發(fā)展歷程，以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的質(zhì)量管理體系最先建立。隨著社會(huì)的進(jìn)步，人們對(duì)自身和環(huán)境的保護(hù)意識(shí)日益增強(qiáng)，開始關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)行過程中可能產(chǎn)生的HSE風(fēng)險(xiǎn)，由此 HSE管理體系逐步建立起來。內(nèi)控體系建設(shè)始于2002年美國安然事件，其關(guān)注焦點(diǎn)是經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)。我們認(rèn)識(shí)到，HSE管理體系和內(nèi)控體系都是對(duì)質(zhì)量管理體系的補(bǔ)充和完善，是支撐質(zhì)量管理體系有效運(yùn)行的子體系。因此，我們選擇了要素全面、過程清晰、與其它標(biāo)準(zhǔn)兼容性好的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作為體系整合建設(shè)的基礎(chǔ)。在體系整合中，繪制了生產(chǎn)經(jīng)營管理流程圖，通過流程框圖記錄公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程，體現(xiàn)了體系運(yùn)行的PDCA循環(huán)，既搭建了體系的總體架構(gòu)，又能直觀反映過程的全貌及過程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互作用。在此架構(gòu)下，將納入管理體系的全部要素進(jìn)行細(xì)化，按照“共性兼容、個(gè)性互補(bǔ)”的原則進(jìn)行整合，形成了《管理體系要求與標(biāo)準(zhǔn)要素對(duì)照表》，既滿足了體系建設(shè)的全面性，又增強(qiáng)了體系建設(shè)的系統(tǒng)性。
二、優(yōu)化整合推進(jìn)建設(shè)，體系文件完整出臺(tái)
在公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視和全體員工的積極參與下，按照生產(chǎn)建設(shè)和體系整合“兩不誤”的要求，明確工作目標(biāo)，理清工作思路，找準(zhǔn)工作方法，克服了頭緒多、經(jīng)驗(yàn)少、時(shí)間緊、任務(wù)重等重重困難，自“一體化管理體系整合建設(shè)項(xiàng)目”啟動(dòng)以來，歷時(shí)17個(gè)月，先后完成了調(diào)研評(píng)估、職責(zé)梳理、文件編審等全部整合建設(shè)工作，出臺(tái)了整套管理體系文件。
1、建立健全組織機(jī)構(gòu)，提供有力組織保障
為加強(qiáng)對(duì)一體化管理體系整合建設(shè)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，成立了以公司經(jīng)理和黨委書記任組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)體系建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)工作；領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)項(xiàng)目組，具體負(fù)責(zé)體系整合建設(shè)的策劃與實(shí)施；明確各單位“一把手”為體系建設(shè)的第一責(zé)任人，指定了具體的工作聯(lián)系人，全體員工共同參與，實(shí)現(xiàn)了人員全覆蓋、崗位全覆蓋、業(yè)務(wù)全覆蓋。通過上述措施，為一體化管理體系建設(shè)工作提供了有力的組織保障。
2、明晰建設(shè)工作思路，確定具體實(shí)施路徑
項(xiàng)目實(shí)施的總體思路是以GB/T19001-2008《質(zhì)量管理體系 要求》作為管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ)，充分吸收ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)的管理思想、原則和方法，對(duì)現(xiàn)行的內(nèi)部控制體系、QHSE管理體系、黨群工作等進(jìn)行有機(jī)融合，創(chuàng)建簡(jiǎn)潔高效的管理模式。
項(xiàng)目實(shí)施路徑是以建立完善部門職能及崗位職責(zé)為切入點(diǎn)，梳理業(yè)務(wù)流程；將公司全部生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)和相關(guān)資源作為過程進(jìn)行識(shí)別和控制，找出所有過程及相互關(guān)聯(lián)，規(guī)范、優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程，清理、健全與過程對(duì)應(yīng)的規(guī)章制度；全面識(shí)別公司適用的法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及其它要求；組織開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)與控制；最后按照整合標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)各項(xiàng)要求，并結(jié)合公司管理實(shí)際，對(duì)梳理、識(shí)別和清理的結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化整合、總結(jié)提煉,豐富擴(kuò)展成以過程為基礎(chǔ)、以公司為整體的管理體系，并以文件形式予以體現(xiàn)，用以規(guī)范和指導(dǎo)管理過程的開展，滿足多方認(rèn)證審核，通過建立保障管理體系有效運(yùn)行的工作機(jī)制，并在運(yùn)行控制中采取糾正、預(yù)防措施加以持續(xù)改進(jìn)，不斷提高公司的綜合管理水平。
3、認(rèn)真落實(shí)四個(gè)“加強(qiáng)”，保障工作順利實(shí)施
為了使體系整合建設(shè)工作得以順利實(shí)施，我們制定并落實(shí)了四項(xiàng)控制措施。一是加強(qiáng)宣貫培訓(xùn)。由項(xiàng)目組總體策劃，制定實(shí)施細(xì)則，設(shè)計(jì)文件模板，編制工作規(guī)范，經(jīng)反復(fù)討論并達(dá)成一致意見后，組織相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)分類指導(dǎo)，為后續(xù)工作的實(shí)施提供了方法。二是加強(qiáng)過程控制。對(duì)每項(xiàng)工作制定時(shí)間節(jié)點(diǎn)和對(duì)應(yīng)的工作量，對(duì)已完成工作及時(shí)組織部門評(píng)審、分管領(lǐng)導(dǎo)審核、公司層面評(píng)審，保障了工作質(zhì)量。三是加強(qiáng)監(jiān)督考核。堅(jiān)持每周生產(chǎn)例會(huì)通報(bào)工作進(jìn)展，將各單位的工作質(zhì)量和進(jìn)度納入績(jī)效考核予以兌現(xiàn)，較好發(fā)揮了督促作用。四是加強(qiáng)宣傳力度。為了增強(qiáng)員工對(duì)體系整合工作重要性的認(rèn)識(shí)，在公司網(wǎng)頁開設(shè)了一體化管理體系建設(shè)專欄，及時(shí)上傳整合建設(shè)的工作進(jìn)展及注意事項(xiàng)，搭建了全體員工了解一體化的平臺(tái)，營造了全體員工建設(shè)一體化的濃厚氛圍。
4、全面理清管理職責(zé)，奠定整合建設(shè)基礎(chǔ)
部門職能是指一個(gè)部門所具有的功能或應(yīng)發(fā)揮的作用。職責(zé)是指職務(wù)上應(yīng)盡的責(zé)任。基于人在管理中的重要性，我們將部門職能、崗位職責(zé)的描述作為管理體系整合建設(shè)的首要工作來抓，將部門職能在橫向上按類別、在縱向上按級(jí)次進(jìn)行了逐一分解，理清了主控業(yè)務(wù)板塊和每一板塊下的業(yè)務(wù)鏈。按照“5W1H”的要求，對(duì)26個(gè)部門職能和139個(gè)崗位職責(zé)進(jìn)行了描述，既覆蓋了本單位的全部事項(xiàng)，又清晰表述了每一事項(xiàng)的具體工作內(nèi)容及要求，同時(shí)體現(xiàn)了每一事項(xiàng)的上下左右接口，使崗位人員對(duì)自己的崗位職責(zé)做到心中有數(shù)，避免了工作推諉，為后續(xù)整合工作的順利開展掃清了障礙、奠定了基礎(chǔ)。
5、嘗試解除理念禁錮，整合業(yè)務(wù)過程風(fēng)險(xiǎn)
針對(duì)QHSE體系與內(nèi)控體系整合難的問題，經(jīng)過前期大量研究，兩個(gè)體系的核心理念是風(fēng)險(xiǎn)管理，而風(fēng)險(xiǎn)是行動(dòng)的“伴侶”，采取行動(dòng)就會(huì)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)上，我們找到了體系整合的切入點(diǎn)。一是以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的“過程方法”為基礎(chǔ)，全面識(shí)別和建立業(yè)務(wù)過程，繪制業(yè)務(wù)及操作流程圖。二是建立《全面風(fēng)險(xiǎn)管理程序》，明確生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中所有風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)價(jià)方法，組織全體員工開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)。三是對(duì)識(shí)別和評(píng)價(jià)出的風(fēng)險(xiǎn)制定有效控制措施，并融入已經(jīng)建立的業(yè)務(wù)過程（其中，QHSE風(fēng)險(xiǎn)融入崗位作業(yè)指導(dǎo)書，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)融入程序文件或規(guī)章制度），形成集業(yè)務(wù)過程和風(fēng)險(xiǎn)控制為一體的體系文件，以滿足QHSE等管理體系和內(nèi)控體系的要求。
按照上述方法，建立了包括黨群工作及企業(yè)文化建設(shè)在內(nèi)的66個(gè)程序文件、89個(gè)崗位作業(yè)指導(dǎo)書、117個(gè)規(guī)章制度，既滿足了各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的要求，又體現(xiàn)了全業(yè)務(wù)覆蓋、全風(fēng)險(xiǎn)控制的要求。
6、清理完善規(guī)章制度，切實(shí)消除管理盲區(qū)
為確保每項(xiàng)工作都有相應(yīng)的制度作支持，我們深入組織開展了規(guī)章制度的清理完善工作。通過設(shè)計(jì)《崗位職責(zé)描述與支持性文件對(duì)應(yīng)表》，要求各單位結(jié)合崗位職責(zé)，逐項(xiàng)核對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的支持性文件，以發(fā)現(xiàn)缺項(xiàng)，并納入制度編制計(jì)劃重新編制。通過規(guī)章制度的清理完善，消除了部分業(yè)務(wù)的管理盲區(qū)，使制度對(duì)業(yè)務(wù)的規(guī)范及對(duì)體系的支持力度顯著增強(qiáng)。
7、優(yōu)化圖解操作規(guī)程，提高安全操作系數(shù)
操作規(guī)程是基層員工最直接的行動(dòng)依據(jù)。我們從可視化和可操作性兩方面入手，對(duì)操作規(guī)程進(jìn)行了全新?lián)Q版。通過將操作步驟與可視化圖形相結(jié)合的方式進(jìn)行編排，用圖形解讀操作過程，使復(fù)雜規(guī)程更加直觀、清晰易懂，既便于員工參考學(xué)習(xí)，又便于員工對(duì)照使用，規(guī)避了自選動(dòng)作，杜絕了執(zhí)行偏差，提高了安全操作系數(shù)。
8、擴(kuò)展體系文件內(nèi)涵， 著眼員工素質(zhì)提升
根據(jù)中國石油天然氣集團(tuán)公司HSE作業(yè)指導(dǎo)書編寫指南的相關(guān)要求，我們對(duì)崗位作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行了優(yōu)化整合。新版崗位作業(yè)指導(dǎo)書除了描述崗位職責(zé)、任職要求、操作規(guī)程、巡回檢查和應(yīng)急處置等基本內(nèi)容外，還引入了風(fēng)險(xiǎn)管理思想，增加了崗位風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制，以及融入了公司文化理念等內(nèi)容。通過落實(shí)崗位作業(yè)指導(dǎo)書、加強(qiáng)文化理念宣貫，基層員工的質(zhì)量、職業(yè)健康、安全和環(huán)境保護(hù)等理念得到明顯增強(qiáng)，整體素質(zhì)不斷提升。
9、開發(fā)文件管理系統(tǒng)，提高文件管理效率
為方便體系文件查閱，盡可能減少紙質(zhì)文件，我們開發(fā)了體系文件管理系統(tǒng)，將所有電子版體系文件按層次、分類別上傳到文件管理系統(tǒng)，為廣大員工獲取最新版本的體系文件提供了極大便利。特別是系統(tǒng)自帶的流程審批及留痕功能，進(jìn)一步規(guī)范了文件的審查程序。此外，對(duì)紙質(zhì)文件采取活頁裝訂，方便了體系文件的更新?lián)Q版。
三、抓住要點(diǎn)勇于創(chuàng)新，體系建設(shè)結(jié)出碩果
多體系整合目前已成為眾多企業(yè)的共識(shí)，并得到一定的實(shí)踐應(yīng)用，取得了一定效果。我們整合后的管理體系可以表述為“四個(gè)一”：一套職責(zé)、一套流程、一套制度和一套表單。一套職責(zé)明確工作的內(nèi)容，一套流程規(guī)范辦事的程序，一套制度規(guī)定辦事的準(zhǔn)則，一套表單記錄辦事的結(jié)果，最終達(dá)到“按流程辦事，用制度管人”的要求。總結(jié)體系整合工作及初步運(yùn)行情況，做到了 “345”，即抓住了“三個(gè)要點(diǎn)”，體現(xiàn)了“四個(gè)創(chuàng)新”，達(dá)到了“五個(gè)效果”。
1、抓住“三個(gè)要點(diǎn)”，志同氣合建體系
一是抓住了“優(yōu)化整合”這個(gè)難點(diǎn)。我們構(gòu)建的管理體系，既涵蓋了公司的所有業(yè)務(wù)，又體現(xiàn)了9個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要素和上級(jí)的管理要求，特別是內(nèi)控體系的5個(gè)要素均細(xì)化并分解到了具體的業(yè)務(wù)和工作過程，保證了整合的廣度和深度。二是抓住了“全員參與”這個(gè)基本點(diǎn)。這既是體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)，也是體系建設(shè)的落腳點(diǎn)。我們的管理體系的最大特點(diǎn)就是業(yè)務(wù)全覆蓋，金字塔結(jié)構(gòu)，要求各崗位人員自己描述自己的崗位工作，通過“寫我應(yīng)做”，實(shí)現(xiàn)“做我所寫，記我所做”，筑牢了基礎(chǔ)，為體系運(yùn)行做好了鋪墊。三是抓住了“領(lǐng)導(dǎo)重視”這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。體系整合過程中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)責(zé)任，對(duì)工作進(jìn)度和質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，層層遞進(jìn)，直至評(píng)審?fù)ㄟ^。
2、體現(xiàn)“四個(gè)創(chuàng)新”，探索實(shí)踐出特色
一是體現(xiàn)了思想理念的創(chuàng)新。打造了“一套制度文本支持多個(gè)管理體系”的管理平臺(tái)，上有千條線，下有一根針，再多的體系、再多的制度，都要從基層這個(gè)針眼里穿過，體現(xiàn)了氣田管理不唯上、不唯書、只唯實(shí)的理念。二是體現(xiàn)了內(nèi)容形式的創(chuàng)新。將黨群工作、企業(yè)文化建設(shè)與開發(fā)生產(chǎn)、經(jīng)營管理工作融為一體，使黨群工作、企業(yè)文化建設(shè)由原來的軟任務(wù)變成了硬指標(biāo)。三是體現(xiàn)了語言表述的創(chuàng)新。在體系文件的編寫過程中，盡量避免過去沿襲、西化的語言表達(dá)方式，生澀的語句少了，符合中國本土文化、石油系統(tǒng)和氣田實(shí)際的通俗易懂的內(nèi)容多了，為體系的宣貫執(zhí)行打好了基礎(chǔ)。四是體現(xiàn)了監(jiān)測(cè)方式的創(chuàng)新。體系整合是難點(diǎn)，體系運(yùn)行是關(guān)鍵。為保證體系的有效運(yùn)行，一方面建立了激勵(lì)內(nèi)審員隊(duì)伍的管理機(jī)制，另一方面將QHSE體系內(nèi)部審核、內(nèi)控體系測(cè)試和績(jī)效考核相融合，以部門為單位，做到業(yè)務(wù)全覆蓋，以綜合性審核替代頻繁的專業(yè)檢查，既審核了業(yè)務(wù)過程的執(zhí)行，又測(cè)試了過程風(fēng)險(xiǎn)的控制，最后將審核結(jié)果一并納入績(jī)效考核。通過審核（測(cè)試）的方法進(jìn)行績(jī)效考核，用績(jī)效考核的杠桿促動(dòng)體系的持續(xù)改進(jìn)。
3、達(dá)到“五個(gè)效果”，貼近實(shí)際促發(fā)展
一是更新了員工理念。通過一體化管理體系整合，實(shí)現(xiàn)了全業(yè)務(wù)、全管理要素覆蓋，將體系與實(shí)際工作進(jìn)行了全面融合。廣大員工思想認(rèn)識(shí)實(shí)現(xiàn)了 “體系就是額外工作”向“體系就是實(shí)際工作，實(shí)際工作就是體系的組成部分”的根本轉(zhuǎn)變。
二是消除了管理盲區(qū)。由于體系整合是全業(yè)務(wù)、全管理要素覆蓋，針對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)（包括以往游離于體系之外的業(yè)務(wù)）均建立了工作過程，制定了工作準(zhǔn)則，因此避免了管理漏項(xiàng)、缺項(xiàng)。此外，通過過程方法的運(yùn)用，延長(zhǎng)了部分流程的控制鏈，做到了縱向到底、橫向到邊，不留死角，基本消除了管理盲區(qū)。
三是減輕了基層負(fù)擔(dān)。通過對(duì)記錄表單進(jìn)行優(yōu)化簡(jiǎn)化，避免了重復(fù)記錄，基層員工有了更多的時(shí)間投入本職工作和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。以每季度的綜合性審核（內(nèi)部審核）替代以往頻繁的專業(yè)檢查，既節(jié)省了人力物力，又避免了基層員工疲于應(yīng)付各類檢查，基層負(fù)擔(dān)大大減輕。
四是提高了執(zhí)行能力。整合后的管理體系用一套制度文本支持全方位管理，保證了事事有章可循，實(shí)現(xiàn)了從以往“有事問領(lǐng)導(dǎo)”到現(xiàn)在 “有事問制度”轉(zhuǎn)變。編制實(shí)施分層次、分專業(yè)、分階段的體系文件宣貫培訓(xùn)計(jì)劃，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)先學(xué)一步、多學(xué)一點(diǎn)、深學(xué)一些，帶頭深入基層一線宣貫體系文件，帶動(dòng)形成了全員學(xué)制度、用制度的濃厚氛圍。
此外，通過對(duì)職責(zé)的清理界定，各單位做到了各司其職，各負(fù)其責(zé)，消除了過去“重點(diǎn)工作人人抓、非重點(diǎn)事項(xiàng)無人問”的現(xiàn)象，公司執(zhí)行力得到顯著提高。五是提升了管理效益。通過體系整合，將原來各大體系的相同管理要素進(jìn)行歸類合并，達(dá)到了權(quán)威、精簡(jiǎn)、協(xié)調(diào)、優(yōu)化、全面、適用，發(fā)揮出各單一性管理體系無法比擬的優(yōu)勢(shì)和作用，從而有效降低了管理成本，提升了管理效益。
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